Заказчик
Заказчиком проекта являлась крупная нефтегазовая компания, входящая в ТОП-10 нефтяных компаний России по объему добычи.
Компания владеет лицензиями на геологическое изучение недр, добычу нефти и газа на 36 лицензионных участках на территории Западной и Восточной Сибири.
Организационно Заказчик представляет собой вертикально интегрированный холдинг, который обеспечивает полный производственный цикл: от разведки месторождений и добычи углеводородного сырья до нефтепереработки.
Аудит бизнес-процессов проводился для одного из ключевых блоков Заказчика, обеспечивающих её непрерывную деятельность, – блока «Энергетика». Численность сотрудников блока – 220 человек.
Компания владеет лицензиями на геологическое изучение недр, добычу нефти и газа на 36 лицензионных участках на территории Западной и Восточной Сибири.
Организационно Заказчик представляет собой вертикально интегрированный холдинг, который обеспечивает полный производственный цикл: от разведки месторождений и добычи углеводородного сырья до нефтепереработки.
Аудит бизнес-процессов проводился для одного из ключевых блоков Заказчика, обеспечивающих её непрерывную деятельность, – блока «Энергетика». Численность сотрудников блока – 220 человек.
Ситуация
Сотрудничество Заказчика и ISIB началось в марте 2022 года. До этого сотрудники блока «Энергетика» больше года пытались проработать функционал подразделений самостоятельно. Ключевые сотрудники понимали, что блоку необходима реорганизация бизнес-процессов, но не знали, с чего начать.
Основной проблемой было то, что много информации вносилось и консолидировалось вручную: различные отчёты, формы, расчёты и планы. Таким же образом делались или перерабатывались многочисленные отчёты, например, одна и та же информация из исходных данных вручную вносилась подразделениями в разные отчёты.
Кроме того, в компании был внедрён электронный документооборот, но на деле ему не доверяли при работе с важными документами, которые согласовывали и подписывали вручную.
В итоге блок понял необходимость описания бизнес-процессов силами сторонней компании и объявил тендер, победителем которого стал ISIB.
В качестве задач проекта Заказчик определил следующие:
Основной проблемой было то, что много информации вносилось и консолидировалось вручную: различные отчёты, формы, расчёты и планы. Таким же образом делались или перерабатывались многочисленные отчёты, например, одна и та же информация из исходных данных вручную вносилась подразделениями в разные отчёты.
Кроме того, в компании был внедрён электронный документооборот, но на деле ему не доверяли при работе с важными документами, которые согласовывали и подписывали вручную.
В итоге блок понял необходимость описания бизнес-процессов силами сторонней компании и объявил тендер, победителем которого стал ISIB.
В качестве задач проекта Заказчик определил следующие:
Процесс аудита состоял из 3 этапов:
1. Сбор информации включал в себя интервьюирование сотрудников – владельцев основных бизнес-процессов, ознакомление с регламентирующими документами компании и планирование сроков по этапам работ.
Всего было опрошено 22 человека, собрано 46 часов информации в аудио-формате.
2. Описание существующих моделей бизнес-процессов.
Всего было проанализировано 24 бизнес-процесса. Для моделирования выбрано 15 верхнеуровневых.
Все процессы были поделены на 4 процессных домена:
После разработки бизнес-процессов «Как есть» Заказчику был представлен промежуточный отчёт, а затем проведены дополнительные интервью.
3. Разработка моделей бизнес-процессов, как «должно быть».
Бизнес-процессы разрабатывались в нотации BPMN. Мы представили экспертное видение, как можно улучшить существующие бизнес-процессы и как они в итоге должны выглядеть.
По итогам аудита была проведена очная презентация.
Всего было опрошено 22 человека, собрано 46 часов информации в аудио-формате.
2. Описание существующих моделей бизнес-процессов.
Всего было проанализировано 24 бизнес-процесса. Для моделирования выбрано 15 верхнеуровневых.
Все процессы были поделены на 4 процессных домена:
- Управление персоналом;
- Организация эксплуатации энергетического оборудования;
- Формирование и исполнение бизнес-плана;
- Отчётность.
После разработки бизнес-процессов «Как есть» Заказчику был представлен промежуточный отчёт, а затем проведены дополнительные интервью.
3. Разработка моделей бизнес-процессов, как «должно быть».
Бизнес-процессы разрабатывались в нотации BPMN. Мы представили экспертное видение, как можно улучшить существующие бизнес-процессы и как они в итоге должны выглядеть.
По итогам аудита была проведена очная презентация.
Результаты
К наиболее значимым для Заказчика результатам относятся:
1. Найдены возможности для сокращения трудозатрат в размере 8 400 человеко-часов в год.
Например, выявили, что только по одному процессу подбора персонала можно сэкономить 780 человеко-часов в год у высококвалифицированного инженерного персонала блока «Энергетика». Это сэкономит 12% рабочего времени сотрудника, которое он тратил на непрофильную деятельность.
2. Прогнозируемое ускорение выполнения процессов – 20%.
Такая экономия достигается за счёт автоматизации ручного труда и решения одного из самых «больных» вопросов - перераспределения обязанностей между блоками, включая как сотрудников блока «Энергетика, так и другие блоки.
3. Также важным результатом аудита является то, что для Заказчика были сформулированы рекомендации по развитию автоматизации и внедрению ИТ-систем.
Были определены классы ИТ-систем, которые окажут наибольший эффект при внедрении. При этом особое внимание уделялось тому, чтобы рекомендуемые к внедрению системы находились в коридоре окупаемости, принятом у Заказчика, а процессы были организованы наиболее экономически выгодно.
К дальнейшим перспективам сотрудничества можно отнести автоматизацию блока «Энергетика» с целью экономии трудозатрат на основе схем, предоставленных в результате аудита. Напомним, что блок «Энергетика» представляет собой «предприятие в предприятии», его численность составляет 220 человек, поэтому автоматизация отдельного блока является целесообразной.
Также планируется масштабировать проведение подобного аудита на другие подразделения Заказчика, в первую очередь, на экономический блок, блок промышленной безопасности и охраны труда.
1. Найдены возможности для сокращения трудозатрат в размере 8 400 человеко-часов в год.
Например, выявили, что только по одному процессу подбора персонала можно сэкономить 780 человеко-часов в год у высококвалифицированного инженерного персонала блока «Энергетика». Это сэкономит 12% рабочего времени сотрудника, которое он тратил на непрофильную деятельность.
2. Прогнозируемое ускорение выполнения процессов – 20%.
Такая экономия достигается за счёт автоматизации ручного труда и решения одного из самых «больных» вопросов - перераспределения обязанностей между блоками, включая как сотрудников блока «Энергетика, так и другие блоки.
3. Также важным результатом аудита является то, что для Заказчика были сформулированы рекомендации по развитию автоматизации и внедрению ИТ-систем.
Были определены классы ИТ-систем, которые окажут наибольший эффект при внедрении. При этом особое внимание уделялось тому, чтобы рекомендуемые к внедрению системы находились в коридоре окупаемости, принятом у Заказчика, а процессы были организованы наиболее экономически выгодно.
К дальнейшим перспективам сотрудничества можно отнести автоматизацию блока «Энергетика» с целью экономии трудозатрат на основе схем, предоставленных в результате аудита. Напомним, что блок «Энергетика» представляет собой «предприятие в предприятии», его численность составляет 220 человек, поэтому автоматизация отдельного блока является целесообразной.
Также планируется масштабировать проведение подобного аудита на другие подразделения Заказчика, в первую очередь, на экономический блок, блок промышленной безопасности и охраны труда.
